Rodrigo Zanzoni*
O centro de distribuição, ou CD, raramente é considerado como uma peça estratégica no varejo farmacêutico. Quando bem operado, deixa de ser um “depósito grande” e se torna um diferencial competitivo que pode ser o que diferencia uma grande empresa de seus concorrentes.
Segundo levantamento da IQVIA, esse mercado movimentou R$ 246,1 bilhões em 2025, alta de 11,3% em relação a 2024, com vendas digitais representando 11% do volume. Essa complexidade multicanal exige que o CD desacople a complicação do abastecimento da loja, centralizando o relacionamento com fornecedores e ganhando poder de negociação por volume.
Como resultado, as companhias conseguem ter menor estoque, entregas confiáveis e controle sanitário integrado. Tratar o centro de distribuição como ativo estratégico, não como depósito, é o que transforma escala em vantagem competitiva.
Para que essas funções se materializem, há pré-requisitos inegociáveis. O primeiro é a qualidade da informação, com cadastro de produtos íntegro, acuracidade de estoque disciplinada por inventários cíclicos e parâmetros de ressuprimento revisados com método.
O segundo é a infraestrutura sistêmica, com WMS (Sistema de Gerenciamento de Armazém) e TMS (Sistema de Gerenciamento de Transporte) integrados ao ERP (sistema de gestão) e ao ponto de venda, pois sem rastreabilidade por lote, não há produtividade, ou conformidade sanitária.
O terceiro é o desenho físico e de rede, com localização do CD compatível à malha de lojas, layout que acomode alta fragmentação de pedidos e milhares de SKUs, além de capacidade com folga para sazonalidades. Por fim, o mais determinante vem de gente e governança, liderança qualificada, indicadores com donos definidos e rituais que conectem o chão do CD à estratégia comercial.
Agenda de eficiência operacional
Com as fundações estabelecidas, a agenda de eficiência se concentra em alavancas como:
- A separação fracionada: um dos maiores consumidores de mão de obra, com endereçamento por curva de giro, sequenciamento de ondas e automação onde o volume justificar.
- Gestão de estoque: processo com inventário rotativo, política que prioriza a venda de itens com vencimento mais próximo (FEFO), quarentena e devolução evitam divergências.
- Transporte: um dos maiores custos, com roteirização dinâmica, ocupação veicular e monitoramento por rota.
- Capacidade e mão de obra: escalas aderentes aos pedidos, polivalência e padrões documentados.
A regra de ouro é medir cada processo por custo unitário e nível de serviço de forma simultânea, porque eficiência que destrói serviço é apenas corte de custo disfarçado.
É aqui que a agenda de eficiência operacional se conecta aos indicadores que o diretor enxerga. A diferença entre operações estruturadas e improvisadas é brutal. Levantamento da Vetor Farma/Zetti com farmácias independentes mostra ruptura média de 10% a 12%, enquanto redes com metodologias estruturadas de abastecimento reduzem o índice para menos de 4%. Em um mercado em que o consumidor não espera, ele troca de loja.
Vale ressaltar que o varejo brasileiro perdeu (considerando perdas identificadas e não identificadas) R$ 42,1 bilhões em 2025, segundo a Pesquisa Abrappe/Protiviti, com o índice médio subindo de 1,51% para 1,65% da venda.
Quando vemos ruptura nas gôndolas, é fácil culpar o pessoal da loja. Mas o problema está em outro lugar, no parâmetro de ressuprimento mal calibrado, estoque com acuracidade ruim, pedido cortado ou expedição atrasada.
Pontualidade não sai do nada, mas de um plano de ondas que funciona de verdade e de transporte com disciplina. Produtividade que dura vem de gente trabalhando com padrão claro, sem ficar refazendo o que já foi feito.
Quando se pressiona apenas para ter velocidade, o que ganha em quantidade perde em erro de separação e produto danificado. Você precisa de meta clara em cada processo, gestão à vista para todos enxergarem o que está acontecendo, e ritual diário sobre o que saiu errado. Só assim, quando isso funciona junto, você transforma número em resultado de verdade.
Há um aspecto que também não costuma aparecer: as pessoas. Segundo levantamento da Robert Half com base no CAGED, o Brasil lidera o ranking global de turnover, com 56% de aumento em relação à pré-pandemia. Conforme dados do Sindilojas-SP, no varejo paulistano a rotatividade atingiu 60,3% em 2025. Recolocar um funcionário custa entre 50% e 200% do salário anual.
Políticas de recursos humanos
Processos bem estruturados no centro de distribuição são também política de gente. Padrões de trabalho claros reduzem estresse do improviso. Escalas previsíveis devolvem controle sobre a vida pessoal.
Metas justas e medidas por indicadores transparentes substituem cobrança arbitrária por reconhecimento objetivo. O resultado, menos absenteísmo, menos turnover, menos erro de separação, menos custo de recrutamento.
Logística integrada
Mas, tudo vira ilha eficiente se o CD não conversar com o setor de compras/supply. A fronteira final é integrar compras, planejamento e operação sob a mesma governança e os mesmos indicadores.
Previsão de demanda colaborativa, Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) que antecipe promoções e sazonalidades, fornecedores com acordos de nível de serviço, lead times dimensionados pelo custo logístico total e não só pelo preço.
Quando essas áreas falam a mesma língua, o estoque chega certo, no lugar certo, ao menor custo. E a logística deixa de ser centro de custo, se tornando diferencial competitivo, em um setor em que disponibilidade é cada vez mais sinônimo de fidelidade do cliente.
* Rodrigo Zanzoni, diretor da unidade de Varejo e Bens de Consumo da Falconi
Foto de abertura: Shutterstock
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