Por Cesar Bentim, conselheiro consultivo estratégico da Riverdata
Durante muito tempo, a digitalização era algo reservado a departamentos de TI e inovação. A tecnologia ficava confinada a iniciativas locais, isoladas, sem diálogo com o negócio e tão pouco com a estratégia. Era o tempo dos projetos departamentais, que criaram a cultura dos silos digitais — estruturas que mais tarde cobrariam seu custo, retardando o avanço das organizações.
A partir de 2010, o jogo mudou. A digitalização começou a migrar para o centro da estratégia. Termos como transformação digital, omnicanalidade, analytics e automação passaram a frequentar salas de diretoria. A consultoria McKinsey & Company definiu esse movimento como “a reconfiguração fundamental de como uma organização opera, com o objetivo de gerar valor ao implantar continuamente tecnologia em escala”. Já a PwC alertou: a maturidade digital das empresas brasileiras ainda é baixa — e os principais obstáculos estão em governança, cultura e estratégia.
A pandemia acelerou tudo. A digitalização, antes vista como diferencial competitivo, passou a ser sobrevivência. O exemplo mais emblemático talvez tenha sido a aprovação em tempo recorde da telemedicina no Congresso Nacional, depois de anos emperrada. Em poucas semanas, empresas inteiras foram forçadas a digitalizar processos críticos para continuar operando. No segmento farmacêutico, as vendas do canal digital saltaram de 1,8% para mais de 20% de representatividade em menos de 5 anos.
E agora?
Agora, a conta começa a chegar. Muitos investiram. Mas, os resultados nem sempre são satisfatórios. Isso ocorre porque a transformação digital, em boa medida, é composta por projetos soltos, plataformas subutilizadas, pessoas mal treinadas e conselhos que ainda não internalizaram o tema como pauta prioritária.
Há quem esteja colhendo valor, apesar dos desafios. E há quem ainda negue que a maturidade digital será um divisor de águas — entre países, setores, empresas e até pessoas.
Chegamos a um ponto de inflexão.
É hora de envolver toda a organização — de ponta a ponta. O “board” precisa sair da retaguarda e entrar na discussão com profundidade. Não é papel apenas da diretoria executiva ou da área de inovação. O IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa tem sido claro: temas como transformação digital e uso estratégico de IA devem ser acompanhados ativamente pelos conselhos, sob risco de comprometer o futuro da companhia.
A pergunta já não é mais “se vamos digitalizar”. É “como vamos garantir que a digitalização gere valor real — com pessoas preparadas, decisões conscientes e foco em resultado – seja resultado em satisfação do cliente ou captura de valor.”
Porque, no fim das contas, digitalizar é sobre pessoas. Sobre visão. Sobre coerência estratégica que em tempos incertos ganham contornos especiais.
“A tecnologia pode ser comprada, mas o resultado tem que ser construído.”
Foto: Divulgação
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