1) Definição da categoria: na primeira etapa, o grande objetivo é determinar os produtos que fazem parte de cada uma das categorias. E, de acordo com definição da Associação ECR Brasil, categoria é um agrupamento de determinados produtos que, juntos, se complementam e formam a solução de consumo de determinado público. Tendo em vista a gama de produtos oferecidos no mercado, essa é uma etapa difícil ao varejista.
“Estudos mostram que são lançados, em média, 20 mil produtos por ano no Brasil. Portanto, essa é uma etapa importante e um grande desafio”, considera Sperandio. Ainda de acordo com a Associação ECR, é nessa etapa de definição da categoria que se determina a abrangência – qual será o “universo”. Exemplo: trabalhar apenas fraldas ou cuidados para o bebê.
2) Papel da categoria: aqui, a meta é identificar o propósito que cada uma das categorias terá no PDV. São quatro os papéis que uma categoria pode ter: destino, rotina, sazonal/ocasional e conveniência.
3) Avaliação da categoria: nessa etapa, chega a hora de verificar os dados internos da farmácia sobre cada categoria. “Deve-se estudar o histórico de vendas, verificando informações de vendas e lucros e cruzar com dados de mercado. Então, se as fraldas cresceram 5% ao ano no mercado geral, devo analisar por que na minha loja cresceu apenas 3%. Aí é possível estudar onde estão os gaps e oportunidades”, ensina Sperandio.
4) Cartão de metas da categoria: esse passo, segundo explica Sperandio, é um complemento do passo anterior, que avalia a categoria. É nesse momento, portanto, que as farmácias devem realizar uma avaliação da categoria, com indicadores diversos, e estabelecer metas com foco nos resultados. Os parâmetros de mensuração básicos são: vendas, volume, giro, investimento e retorno sobre o investimento (ROI, do inglês Return On Investment). “Ainda usando o exemplo das fraldas, o varejista pode constatar que há um gap de crescimento de 2% e que o objetivo será o de crescer 7% com determinada linha de produtos”, mostra.
5) Estratégia da categoria: então, se a meta de crescimento com a categoria é de 7% (como no exemplo das fraldas), o que fazer para alcançá-la? Nesse momento da implementação do GC, os esforços devem estar voltados na elaboração de estratégias para se atingir os objetivos propostos. E deve-se ter sempre em mente quais as melhores formas de proporcionar soluções de compras ideais ao consumidor.
“A loja precisa definir qual o sortimento, exposição e estratégias de marketing, entre outros recursos, que serão necessários para alcançar a meta estipulada”, conta o gerente de Projetct Consultant da Nielsen.
De acordo com a Associação ECR, as estratégias mais comuns são:
• Aumentar o tráfego (atrair o consumidor, gerando fluxo e conversão).
• Aumentar a transação (acrescer o valor do tíquete médio).
• Gerar lucro (melhorar a margem bruta da categoria).
• Proteger território (defender vendas e participação).
• Gerar caixa (aumentar o fluxo de caixa da categoria).
• Criar sensação (gerar senso de urgência, oportunidade).
• Reforçar a imagem (destacar a imagem desejada pelo varejista).
6) Táticas da categoria: com base na estratégia e considerando a árvore de decisão do consumidor, é o momento do varejista passar para o papel o modelo que será implementado.
“Com todas as ações definidas, elabora-se o planograma que mostrará, exatamente, o que será feito para cada categoria (blueprint), colocando em ação todas as etapas anteriores”, explica Sperandio.
7) Implementação do plano: com o planograma em mãos, chega a hora de colocar o plano em prática. “Nesse momento, o comprometimento do pessoal da loja é fundamental. Deve-se, então, elaborar um mecanismo para que o ato de implementação seja facilitado”, diz o especialista da Nielsen.
Ele afirma, ainda, que quando a loja tem mais de uma unidade, primeiro implementa-se o projeto em uma loja-piloto e, depois dos resultados comprovados, ele será replicado para as demais.
8) Revisão: como GC é um processo e não um projeto, ele deve ser constantemente revisado. “O varejista precisa avaliar, dia a dia, desde o sortimento até mudanças de hábitos do consumidor”, diz Sperandio.
Para Tatiana, da NIVEA, uma das etapas que dá mais resultado no GC é, justamente, a revisão de sortimento. “É nesse momento que avaliamos o portfólio do cliente e conseguimos aumentar a cobertura de mercado dos produtos cadastrados em até 50%, gerando incremento de sell out e da satisfação do shopper, que encontra os produtos que procura”, acredita a especialista.
A ideia é que o processo seja contínuo. Uma vez determinada a estratégia, não significa que ela não pode ser alterada, ou melhor, adaptada. O “gestor” da categoria tem um trabalho ininterrupto de análise das vendas e de acompanhamento do comportamento do seu consumidor.
Ao ser identificada qualquer alteração de comportamento, deve-se alterar o mix de produtos dentro de sua categoria. Fazer um GC oferece a oportunidade de entender melhor quem é o cliente e o seu comportamento, ajudando a ser mais assertivo no mix de produtos, otimizando seus recursos e gerando, assim, um aumento nas vendas.
“Um gerenciamento malfeito pode fazer com que o consumidor se ‘perca’ em seu mapa mental, levando-o a pensar que a loja não tem o produto que deseja ou não atende à sua necessidade”, explica Michelle, da Academia de Varejo.
Ela conta que se a empresa não tem um histórico do comportamento do seu consumidor, as pequenas alterações já trazem resultado imediato. Porém, além dessas alterações, se a empresa decidir por também fazer um reposicionamento de categoria com base em sua marca, ela tem de ser feita de forma sutil e gradativa para não confundir o mapa mental do consumidor. Esse resultado pode demorar de curto a médio prazos para ser visualizado. “O bom GC pode aumentar em até 30% a rentabilidade da loja”, argumenta.
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