Sabe-se muito sobre a criação da estratégia, mas muito pouco sobre o seu real funcionamento
Um artigo que me chamou muito a atenção, escrito por Stephen Kanitz, em 1998, intitulado Iniciativa e o poder da acabativa, dizia que, para o Brasil começar a dar certo, seria preciso procurar valorizar mais os brasileiros com a capacidade de implantar ideias. Era uma reflexão sobre as pessoas com capacidade de gerar ideias (iniciativa), mas que quando o assunto era implantá-las (acabativa), suas limitações vinham à tona. E isso nunca esteve tão atual no cenário brasileiro.
Em geral, sabe-se muito sobre a criação da estratégia, mas muito pouco sobre o seu real funcionamento.
Já trabalhei em empresas em que constatei que haviam sido gastos algumas centenas de milhares de reais com consultorias preocupadas em focar na revisão de estratégia, posicionamento, missão, visão, valores, em realizar convenções com apelos motivacionais, mas que, praticamente, nada tinham deixado de legado de como implantar a estratégia que eles mesmos haviam redesenhado.
Observei por lá que havia muito pensamento abstrato e, praticamente, nada dedicado à parte que une a implantação ao processo contínuo de monitoramento da implantação da estratégia. Se execução é essencial para o sucesso, por que as organizações não dedicam tempo suficiente quando se trata em desenvolver uma abordagem pragmática que as conduzam na direção de resultados estratégicos importantes?
Um planejamento frágil gera um processo de implantação frágil. A execução de uma estratégia e de um planejamento insuficientes é a garantia de que o resultado final será desastroso. Parte dessa história, com o fim já conhecido no início, pode ser atribuída ao vício intrínseco de se pensar estratégia, planejamento e execução como partes e não como a própria essência do trabalho. É até mesmo comum, em certas empresas, uma forte cultura da departamentalização, ou seja, cada um em sua caixinha num processo que combina má comunicação com mau gerenciamento da implantação.
A má comunicação começa com a cúpula da empresa, que se incumbe em formular a estratégia e repassá-la adiante em um processo contínuo de repasses para os departamentos envolvidos na implantação. E como executar não é algo que os pensadores das empresas estejam acostumados a fazer…
Execução é algo que se aprende na “escola da vida real”, e os caminhos que levam a resultados bem-sucedidos vêm acompanhados de erros e frustrações, como disse Lawrence Hrebiniak no livro Execução – Fazendo a Estratégia Funcionar.
O saber fazer é algo tão importante quanto o saber pensar e se faz necessário, para o bem dos negócios, que haja uma maior integração dos “fazedores” e dos planejadores com aqueles responsáveis pela formulação da estratégia, pois um projeto que não é aplicável na prática se assemelha muito àquele ditado chinês que diz que: “Quem sabe e não faz, no fundo, não sabe”. Muito apropriado para os dias de hoje.
