*Por Breno Guedes
Quem vive o varejo provavelmente já saiu de uma longa reunião com painéis de vendas, margem, ticket médio e validade de estoque, incluindo horas analisando números sob todas as óticas, e pensou, “e agora?”.
As empresas ficaram extraordinariamente boas em medir. A tecnologia permitiu enxergar em tempo real o que há poucos anos era invisível. Qual produto vende, qual margem traz, qual cliente compra o quê, quando prescrição vira compra. Mas a qualidade das decisões não evoluiu na mesma velocidade da geração de informação.
Decisões, as lideranças tomam o tempo todo. A questão é se estamos tomando decisões melhores, sobre os problemas certos, pelas causas certas, com efeito verificado. O segredo nunca esteve no quanto se mede, e sim na qualidade do que se decide a partir do que foi medido.
É tentador atribuir esse descompasso a medo de se comprometer com uma escolha. Não é isso que observo. A dificuldade real está em separar, dentro de um universo enorme de indicadores, o que é causa fundamental do que é apenas efeito combinado de um sistema complexo.
Quando todos os indicadores são medidos com o mesmo peso, tudo parece igualmente urgente, e a decisão recai sobre o sintoma, não sobre a origem. Some-se a isso um dia a dia que limita pessoas competentes para “apagar incêndios de curtíssimo prazo”, o que as impede de ter um tempo dedicado às reflexões mais profundas, e o resultado é conhecido: iniciativas que nascem com esforço, raramente são acompanhadas até a implementação e quase nunca são verificadas quanto à efetividade.
Breno Guedes, vice-presidente da unidade de Varejo da Falconi. Foto: Divulgação
Os melhores gestores que pude acompanhar em quase duas décadas de varejo não decidem mais que os outros. Decidem melhor, e não por terem mais dados. Eles enxergam rápido a relação causal, o que afeta o quê, e, principalmente, seguem uma narrativa do início ao fim.
Por exemplo, diante de cinco ou seis grandes problemas simultâneos, escolhem dois ou três, combinam explicitamente com o dono do negócio que os demais vão esperar, e vão além. Mapeiam bem o problema, desdobram em ações, implementam com rigor, monitoram semanalmente e só encerram quando o problema deixou de existir.
Há também a governança de decidir o que não será feito. Esta, talvez, possa ser a decisão mais difícil de formalizar. Como propõe o escritor Greg McKeown, no essencialismo, pouca coisa bem-feita vale mais do que muita coisa superficial. Na farmácia, isso é uma grande verdade.
E qual o custo de uma decisão ruim? Ou da não decisão? Confesso que é difícil de quantificar. Depende da maturidade e do contexto de cada operação. Mas, em um ambiente tão dinâmico e competitivo quanto o varejo farmacêutico, pressionado por e-pharmacies, por prescrição digital, por consolidação de grandes redes, por margem comprimida, esse custo existe e tende a subir.
O jogo vai exigir decisões melhores e mais rápidas. A inteligência artificial, aliás, pode ajudar mais do que atrapalhar. Quando bem usada, e com boa matéria-prima de dados, ela tira parte das urgências do dia a dia e ajuda a separar o que é crítico do que é só distração. O que ela não faz, e não fará, é garantir a qualidade da decisão. Essa segue sendo responsabilidade do gestor.
Fica uma prática simples que recomendo a qualquer líder farmacêutico: ao fim de cada semana, pergunte-se, quantos problemas escolhi resolver e com que profundidade foi em cada um? Estou contando muitas histórias curtas ao mesmo tempo, ou poucas histórias longas, do início ao fim?
E, na próxima reunião de resultados, pergunte à sua equipe, quantas iniciativas foram de fato implementadas até o final e quantas foram verificadas quanto ao efeito alcançado? A resposta diz mais sobre a qualidade da gestão de uma farmácia do que qualquer dashboard de indicadores.
*Breno Guedes é Vice-presidente da unidade de Varejo da Falconi.
Foto de abertura: Shutterstock
